[이미지 : 게티이미지뱅크]

“MBO 말고 새로운 거 없나요? 그런 성과관리 도구는 옛날 방식이잖아요. 구글에서 하는 OKR이나 어도비에서 한다는 코칭방식으로 강의 부탁드립니다.”

최근 한 기업에서 성과관리 강의를 의뢰하면서 요청한 내용이다. 해당 기업은 설립한지 7년 된 곳으로 그동안 특별한 성과관리, 인사평가제도 없이 운영해 왔으나 제도 도입의 필요성을 느껴 강의를 부탁한다는 말도 덧붙였다.

제도를 바꾸기 전에 태도를 바꿔라

성과관리 제도를 처음 도입하는 회사가 MBO에 대해 부정적인 인상을 가지고 있는 이유는 무엇일까? 그것은 마치 새로 들어선 왕조가 자신의 정통성을 위해 전 왕조의 마지막 왕을 타락한 왕으로 몰아붙이는 것과 같이 새로운 성과관리법을 이야기하는 책에서 MBO의 부작용만을 나열하고 있기 때문이다.

그들이 말하는 MBO의 부작용은 다음과 같다.

-실행보다 목표 수립 자체에 비중을 둔다.
-년초에 수립한 KPI를 년말에 평가하므로 관리주기가 너무 길다.
-목표 수립이 조직 차원이 아닌 팀과 개인 차원에서 진행되어 조직 목표와 동떨어진 목표가 수립되기도 한다.
-평가, 보상과 연계되어 손쉬운 목표를 수립한다.

새로운 성과관리 방식을 이야기하는 책들은 MBO의 이러한 단점을 이야기하면서 새로운 방식의 특징으로는  분기별 관리 주기, 조직 상부의 목표와 정렬된 목표 수립 방식, 정기적인 성과관리 코칭과 피드백, 도전적인 목표를 이야기한다.

그렇다면 KPI를 지표로 삼아 목표에 의한 관리를 하라고 처음 제시한 드러커는 뭐라고 했을까?

놀랍게도 드러커가 걱정한 부분이 바로 오늘날 사람들이 이야기 하는 MBO의 부작용이며 드러커가 처음 제안한 내용이 새로운 성과관리법의 장점과도 같다.

이것이 시사하는 바는 무엇일까?

학업 성적이 뛰어나지 못한 학생이 원인을 문제집에 돌리고 새로운 책을 사듯이 새로운 제도만을 찾는 기업은 성과관리 본질을 알아보거나 기존 제도부터 원래 의도에 맞게 수행하기보다 남들이 성공했다는 제도, 실리콘밸리 기업에서 새롭게 도입했다는 제도만 찾는 것과도 같다. 어쩌면 과거의 문제집이 더 좋았을 수도 있고, 새로운 문제집 역시 과거의 문제집을 기초로 하고 있다는 사실을 모른 채 말이다.

요즘 새로운 성과관리 제도로 각광 받고 있는 구글의 OKR은 존 도어가 이름을 붙이기전 원래 이름이 iMBO 즉, 인텔의 MBO였다. 결국 OKR의 기원도 사람들이 비난하고 버렸던 헌 문제집이었던 셈이다. 연장을 탓하기보다 있는 연장부터 올바르게 사용해보는 것이 먼저다.

글 : 손정, 와이즈먼코리아 겸임교수, [글쓰기와 책쓰기] [당신도 불통이다] [업무력] 저자
    유튜브 : 책 읽어 주는 강사, sjraintree@naver.com

저작권자 © 코리아비즈니스리뷰 무단전재 및 재배포 금지