-투입 대비 산출을 높인다.

-투입은 적게 하고 산출은 높인다.

-끊임없이 산출을 만들어 낸다.

무엇에 대한 이야기일까요? ‘생산성 향상’의 정의입니다.

어떤 것이 생산성 향상에 가장 적합한 정의라고 생각하세요? 생산성을 나타내는 식이 ‘산출 / 투입’ 이므로 분수식의 값을 크게 하기 위해서는 분자는 크게 만들고 분모는 작게 만들어야 합니다. 식에 따르면 세 가지 모두 맞는 답이라 할 수 있습니다. 그러나 이것들은 모두 과거의 답입니다.

세상이 바뀌면 기준도 달라져야 합니다.

생산성 향상의 새로운 정의

컨설팅 회사 맥킨지에서 매니저로 오래 일했던 이가 야스요는 그의 저서 ‘생산성, 기업 제1의 존재 이유’에서 재미있는 사례로 생산성 향상을 새롭게 정의합니다.

신입사원 10명을 채용하고자 하는 기업이 있다. 이 회사가 신입사원을 가장 생산성 있게 채용하는 방법은 무엇일까? 이 문제를 기업 교육 현장에서 조별 문제로 내보면 대부분의 조에서는 비슷한 답을 내놓는다.

1.채용 박람회에 참가한다.

2.여러 채용 사이트에 모집공고를 낸다.

3.대학교에 직접 찾아가 설명회를 개최한다.

주로 이런 유형의 답변이 대부분이다. 그동안 통용되는 상식에 근거하면 맞는 답인 것 같다.

위와 같은 답이 나온 기저에는 어떤 생각이 깔려 있을까?

‘훌륭한 인재를 선발하기 위해서는 지원자가 많을수록 좋다’ 이다. 지원자가 많으면 그 중에 회사의 인재상에 부합하는 사람이 있을 확률이 크므로 분자인 산출을 크게 할 수 있기 때문이다. 안타깝지만, 이러한 생산성 향상의 정의는 반만 맞는 답이다. 특히나 주당 근무시간이 줄어들고 있는 시대에는 반도 맞지 않는 답이다.

저자는 왜 반도 맞지 않는 답이라고 했을까요?

생산성 향상의 의미가 ‘투입은 줄이고 산출은 높인다’ 임을 감안할 때 모집인원을 최대한 많이 한다는 것은 투입을 늘리는 것이기 때문입니다. 지원자를 많이 모집하기 위해서는 우선 광고비가 많이 들어갑니다. 모집한 후에는 인적성 검사비, 자기소개서 읽는 시간, 고연봉자인 임원의 면접 시간, 면접 비용이 비례해서 올라갑니다. 그럼 이렇게 반론을 제기할 수 있습니다.

‘제품을 만들 때는 투입을 적게 하는 것이 맞지만 인재 선발의 문제는 다르다. 인사가 만사이며 사람은 한번 선발하면 오래가기 때문이다.’

네 맞는 말입니다. 그런데 반드시 투입을 늘려야만 산출도 높일 수 있을까요? 인재 채용에 있어서도 투입을 적게 하고 산출을 높일 수 있다면 그게 최선이 아닐까요? 평소 우리 회사에 관심도 없이 묻지마 지원을 하는 사람, 우리 회사의 조직 문화에 맞지 않는 사람, 현재 우리 회사의 경영 환경 상 없어도 되는 스펙을 가진 사람을 가려내기 위해 시간과 돈까지 들일 필요가 있을까요? 이런 지원자를 돈 들이지 않고 미리 가려내는 방법을 생각하는 일, 이것이 바로 투입을 줄이기 위한 노력이며 생산성을 생각하는 일입니다. 채용 공고를 우리 회사 홈페이지에만 게시하는 건 어떨까요? 평소에 우리 회사에 관심이 있는 사람만 볼 수 있지 않을까요? 제출 서류에 이력서와 자기 소개서 뿐만 아니라 우리 회사 제품의 문제점을 분석한 기획서를 내라고 하면 어떤가요? 우리 회사 제품에 꾸준히 관심을 가져왔던 사람만 지원할 수 있지 않을까요? 자기소개서 항목에 리더십을 발휘해본 경험을 쓰라고 하지 말고 동아리 회장을 해본 사람만 원서를 내라고 한다면 어떤가요? 투입은 줄이고도 산출에는 별 변화가 없지 않을까요? 이것이 가능하기 위해서는 전제 되어야 할 것이 두 가지 있습니다.

첫째, 우리 회사가 원하는 산출물, 즉 인재상이 명확히 정의되어야 합니다. 그래야 지원 자격에 정확하게 명시할 수 있고 우리 회사가 원하는 사람들만 지원할 가능성이 큽니다.

둘째, 산출을 위해 투입되는 요소들이 무엇인지 빠짐없이 파악되어야 합니다. 알지 못하면 통제할 수 없기 때문입니다. 신입사원을 채용하는데 들어가는 투입물이 이력서와 자기소개서를 검토하는 시간, 모집 광고 비용, 인적성 검사비, 고액 연봉자의 면접에 사용하는 시간, 면접자 교통비 등이라는 것이 빠짐없이 그리고 정확히 정의되어야, 그것을 줄이기 위해서 어떤 채용전략을 세워야 하는지 생각할 수 있습니다. 투입물을 관리할 수 있다는 말입니다.

그렇다면 이제 생산성 향상은 새롭게 정의됩니다.

투입 대비 산출을 늘린다. → 올바른 산출을 위해 투입을 관리한다.

가치를 실현하는 올바른 산출

‘일 못하는 것보다 더 최악은 안 해도 될 일을 하는 것이다’ 성과의 정확한 정의를 강조한 피터 드러커의 말입니다. 우리의 고객은 누구인가? 우리가 만드는 가치는 무엇인가? 우리의 미션은 무엇인가? 우리가 내야 할 결과는 무엇인가? 우리의 계획은 무엇인가? 드러커가 강조한 질문들입니다. 질문을 잘 살펴보면 ‘올바른 산출물이 바로 가치이며 그것을 제공받는 사람이 우리의 고객이다. 가치를 만드는 일이 미션이며 가치를 어느 수준으로 언제까지 만들 것인가가 결과이자 계획이다’ 라는 것을 알 수 있습니다. 그렇다면 우리의 올바른 산출물은 무엇이어야 할까요? 

산출이란 기업이 내놓는 결과물입니다.

기업을 정의하는 거창한 말이 많지만 적나라하게 표현하면 “여기 모인 우리들이 힘을 합쳐서 제품과 서비스를 만들고 그것을 팔아 돈을 벌어 나누어 갖고 남는 것은 재투자하여 앞으로도 계속 잘 살아보자 라고 합의한 단체”입니다. 기업이 내놓는 결과물이란 제품과 서비스를 말합니다. 올바른 산출물이란 바로 올바른 제품과 서비스입니다. 고객은 기업에게 돈을 주는 사람입니다. 돈은 언제 주나요? 제품과 서비스에서 그들이 원하는 가치를 느꼈을 때입니다. 그렇다면 올바른 산출물이란 고객이 기꺼이 돈을 지불할 만한 가치입니다.

[마이클 포터가 정의한 가치 사슬]

미국의 경영전략가 마이클포터는 이를 두고 기업이란 가치를 만들기 위해 여러 부서가 사슬처럼 연결되어 있다 라고 말했습니다. 부서간의 사슬이 얼마나 유기적으로 잘 연결되어 있는가를 나타나는 말이 조직문화이며 가치를 만드는 행위를 ‘일’이라고 합니다.

자동차라는 제품을 만드는 회사는 어떤 가치를 담아야 할까요?  

과거에는 안전, 내구성이 고객의 지갑을 열게 하는 기준이었다면 현재는 과거의 가치는 기본이고 환경과 디자인, 인공 지능적 요소가 추가되었습니다. 이렇게 새롭게 정의된 가치를 만드는 일이 자동차 회사의 미션입니다. 미션은 추상적인 개념입니다. 추상을 눈에 보이게 하는 작업을 구체화라고 합니다.

기업은 무엇을 통해 미션을 구체화할까요? 목표와 측정지표입니다.

영어로 목표는 Objective, 측정지표는 Key Results 라고 합니다. 이 두 가지의 앞 글자를 따서 목표와 측정지표를 OKR 이라고 부릅니다. 그렇다면 생산성의 분자가 되는 올바른 산출물이란 고객이 원하는 가치이며 가치가 잘 만들어지고 있는가를 가늠하는 기준이 OKR 이 됩니다.

생산성을 높이기 위해서는 가치와 미션을 기반으로 관리혁신 이루어야 한다. 이를 위해서는 성과를 창출하는 일(Work)과 관리혁신을 실행하는 리더의 역할이 무엇보다 중요하다.

칼럼 '관리혁신, 생산성을 높여라. 2'에서 이어집니다. 

글 : 손정, 와이즈먼코리아 겸임교수, [당신도 불통이다] [업무력] 저자

유튜브 : 책 읽어 주는 강사, sjraintree@naver.com