리더는 타고 나는 것일까, 아니면 만들어지는 것일까?
조직의 리더들은 자신이 맡은 조직의 역량을 최대치로 가동하고 있을까?
바꿔 말하면, 조직 구성원의 역량을 100% 가동할 수 있도록 이끌고 있을까?
우리에게는 모두 동일한 시간이 주어졌다.
그리고, 그 시간을 활용해 팀이 맡은 바 목표를 달성하기 위해 오늘도 최선을 다한다.
그런데, 어떤 팀의 리더는 사람이 부족하다고 난리이고,
또 어떤 팀의 리더는 본인 팀의 구성원들이 어떻게 하면 자신들의 역량을 100% 다 발휘할 수 있게 할까를 고민하고 있다.
앞에 경우의 리더는 팀 역량 가동률의 측면이 아닌,
오직 구성원수가 많아야 만 업무가 제대로 돌아갈 수 있다고 생각하는 것으로,
문제의 원인을 회사의 환경 탓으로 돌리고 있는 것이다. 이러한 팀에는 인원을 충원해 주어도 얼마 가지 못해 다시 인원이 부족하다고 할 수 있다.
그렇다면, 역량 가동률이란 것은 무엇일까?
팀의 구성원들이 자신이 가진 역량 최대치를 10으로 봤을 때, 현재 팀을 위해 그 역량을 얼마만큼 가동하고 있는지를 보는 것이다.
이것을 확인해 보면, 대부분의 구성원들은 자신의 역량 최대치인 10만큼 역량을 가동하고 있는 사람은 거의 없는 것을 볼 수 있다.
원인을 알아보고자 인터뷰를 해보면, 여기에는 여러가지 이유와 원인이 있겠으나, 다음과 같이 3가지의 경우로
압축해서 정리할 수 있겠다.
첫 번째, 리더는 나에게 그 역량을 발휘할 수 있도록 믿고 맡겨주지 않기 때문이라고 말한다.
세종은, 세종실록을 통해 이렇게 이야기한다. “맡겼으면 의심 말고, 의심 나면 맡기지 말아야…”
이것이 우리에게 시사하는 바는 매우 크다.
사람은 믿는 대로 행동하고, 또한 상대방도 자신을 믿어주는지 의심하는지를 금방 알아차린다.
과연 우리 조직의 리더는, 역량을 펼쳐볼 기회는 주고 있는 것일까?
두 번째, 리더는 내가 무엇을 잘 하는지 과연 알고 있는가?
팀 구성원들을 보면, 제각각 각자가 가진 강점이 다름을 알 수 있다.
리더는 과연 구성원이 무엇을 잘 하는지, 그리고 재능이 있음에도 그 재능을 강점으로 잘 개발하여 사용하고 있는지,
그 강점이 더 빛나게 하는 방법은 무엇인지, 우리 팀의 목표를 달성하기 위해 그 강점들이 어떻게 조합되고,
서로 시너지 나게 해야 하는지를 리더는 알고 있는가?
팀의 리더는 팀의 목표를 달성하기 위해 그러한 구성원들의 강점을 모두 파악하고 있어야 하며,
그 강점이 잘 발현될 수 있도록 해서, 역량 가동률을 최대치로 끌어 올려야만 한다.
그리고 리더는 물론, 팀 내 구성원들도 서로 상호간의 강점들을 이해하고 있어야 하고, 그로 인해 원활한 상호작용이 작동될 수 있도록 하는 것이 무엇보다 중요하다.
세 번째, 일을 함에 있어서 장애요인은 제대로 확인도 하지 않은 채, 성과결과로만 드라이브를 걸고 있지는 않은가?
리더와 구성원 간에는 “소통”이란 것이 항상 중요하게 작동을 해야 한다.
소통이 잘 되기 위해서는, 사람과 사람과의 소통이기에, 업무적 관계가 아닌, 인간 대 인간의 관계, 옳고 그름의 관계에 앞서,
좋고 싫음의 관계가 먼저 잘 정립되어야만 한다.
과연 우리 팀 구성원들이 현재 무슨 고민을 하고 있으며, 어떠한 비전을 가지고 있고, 역량은 얼마만큼 가동 중에 있으며,
그것이 왜 그정도만 가동되고 있는지를 소통을 통해 수시로 확인할 필요가 있겠다.
소통을 통해 역량 가동률을 높이는데 걸림돌이 되는 장애요인을 찾아내고, 그것을 해결하고자 노력하는 리더십이 필요하다.
당신은,
성과에만 집중해서 사람을 죽이는 관리자인가, 사람에 집중해서 성과가 나게 돕는 리더인가?
글 / 와이즈먼코리아 박홍석 대표
