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[칼럼] With 코로나 시대, 어떤 리더십이 요구될까?

등록일 2021년03월19일 09시32분 트위터로 보내기

 
 

 

우리 기업을 둘러싸고 있는 환경


리더십은 환경의 산물이다. 여러분은 지금 우리 기업을 둘러싸고 있는 환경을 묘사해 보라고 한다면 어떤 키워드를 제시하시겠습니까?
전문가마다 생각이 같을 수도 다를 수도 있을 것이다. 그러나 전문가의 견해를 열린 마음으로 들었으면 하는 바람이다. 우리 사회에 전문가가 많다는 점은 미래가 밝다고 할 수 있다. 물론 모두 정답이라 할 순 없지만 각자 해법이므로 중지(衆志)를 모으는 것이 필요하다.

 
다음 3가지를 제시하고 싶다. 그것은 이미 우리 곁에 와 있는 제 4차 산업혁명 시대, 밀레니얼과 Z세대가 조직의 중추가 되어가는 시대, 그리고 최근 코로나 펜데믹 상황에 따른 언택트 시대라고 할 수 있다. 어찌 보면 이 3가지는 상호 맞물려 있다. 왜냐하면 언택트 시대에 DT(Digital Transformation)가 이미 중요한 솔류션으로 일하는 방식이 되었고, 조직의 성과를 극대화하기 위한 밀레니얼과 Z세대와 진솔한 소통 또한 더 요구되고 있기 때문이다.

 
코로나 펜데믹이 우리 조직에 어떤 변화를 가져다 주었는가? 우선 건강과 보건에 대한 관심이 더욱 증대 되면서 사회적 거리두기와 단절을 가져왔다. 직장에서는 화상회의, 유연근무제, 재택근무 등으로 이어졌다. 혹시라도 근무하는 건물에 확진자가 1명이라도 나오면 비상이다. 따라서 모든 기업에서 확진자가 나오지 않도록 만반의 준비를 하고 있다. 한편 단절이 가져온 인적, 물적 영향 등으로 경기가 침체되어 위기감이 들고 있는 상황이다.

 

 

 

 

With 코로나 시대 CEO와 조직 구성원의 최대 관심사항

 
필자가 경영대학원 수업에서 화두를 던졌다.최근 코로나 비상경제 상황에서 기업 CEO와 조직구성원의 최대 관심사항 하나씩 꼽으라면 무엇일까요? 어떤 반응이 나왔을까? 수강생은 CEO, 임원, 팀 리더, 중간관리자 등 다양하고, 맡은 업무도 전략, 마케팅, 인사관리, 재무관리, 생산 및 품질관리 등 폭이 넓었다. 물론 업종과 규모 등도 달랐지만, 그 화두에 대한 관심은 매우 뜨거웠다. 특히, 코로나 이전부터 관심사항이었지만 최근 코로나 사태에 큰 영향을 받고 있음을 알 수 있다.

 

CEO와 조직구성원의 최대 관심을 동일하게 <자신이 속해있는 회사 비즈니스의 지속성장과 이익창출>이라는 의견도 있었지만, CEO와 조직구성원의 화두가 다르게 나타난 것이 특징이었다. 이렇게 다르게 나타난 CEO와 조직구성원의 관심사항을 공유하고 일체화하는 것이 건강한 조직의 모습이라고 생각한다. 그러려면 CEO와 조직구성원 각각 자신의 의사를 자연스럽게 표출하고 이를 수렴하는 과정이 필요하다. 이러한 일은 전략부서와 인사부서가 합동으로 하는 것이 바람직하다.

 

 

CEO의 최대 관심사항에 대한 조사내용 중 일부를 소개하면 다음과 같다.
▪최근 코로나 19로 인해 타격을 받은 기업과 코로나 19로 인해 효과를 본 기업에 대한 분석을 통해 자사의 사업목표와 기업운영 방식 재설정
▪생존을 위한 게임 체인저(Game Changer)가 되기 위해 적당주의를 버리고 열정적으로 도전하는 문화 조성.어려운 시기에도 항상 새로운 먹거리가 존재함.
▪조직 구성원과 위기의식을 공유하고, 모든 부서가 동일한 방향으로 나아갈 수 있도록 하는 것. 코로나 환경에 의해 이탈자나 저성과자가 발생하지 않도록 공동체 조직문화 만드는 것.경영진과 구성원간 신뢰 구축
▪전 세계적 물류가 원활하지 못한 상태에서 공급사슬 리스크 관리, 급격한 매출감소
▪수요와 공급의 동반하락으로 유동성 자금 경색에 따른 흑자도산 예방, 비용절감 계획
▪효과적인 리모트 워크(Remote work) 실행방안 등이다

 

다음은 조직구성원의 최대 관심사항 중 일부이다.
▪회사 차원의 위기극복 방안 제시 유무. 직원보호. 우리 회사는 어떻게 위험에 대처할까?
▪코로나19로 사회적 거리두기를 실천하고 있지만, 감염으로부터 자신과 가족, 동료의 안전
▪급변하는 근무, 업무 방식에 대한 적응과 그로 인한 여러 형태의 부정적 상황에 대한 대처 방안. 코로나 블루로 인한 심리적 위축, 최소 근무로 인한 급여하락 및 최소 인원으로 인한 노동 강도
▪어려운 외부 환경요인에 의해 직무 만족도 저하 및 고용불안에 대한 우려.
▪업무를 통해 많이 배우려는 것과 존경받는 리더가 되기 위한 자기개발 노력. 최고의 전문가로서 핵심인재로 성장  
▪코로나 사태 진정으로 모든 일상생활(소비,왕래,외식,여행 등)의 복귀 및 안정 등이다. 

 


여러분은 리더로서 상기 내용에 공감하는가?
코로나 사태에 인한 지금의 상황은 예측하지 못한 상태에서 발생했다. 과거 금융위기와 또 다른 세계적인 위기다. 물론 회사 업종과 규모, 경제 생태계에 처해 있는 상황 등에 따라 위기에 대한 긴급성과 심각성에 다소 차이가 날 수 있다. 따라서 그 처방도 공통적인 것이 있고, 회사별로 다를 수 있다.한편 자사의 대응책 차원뿐만 아니라 국가차원에서 반듯이 지원해 주어야하는 것도 많다.

 

 


 

 

 

코로나에서 배운 교훈


미래학자 최윤식 박사는 <빅 체인지 코로나19 이후 미래 시나리오>에서 코로나 이후 변하지 않는 것과 변하는 것이 무엇인지 분석하고 예측했다.  그에게 가장 먼저 떠오르는 변하지 않는 것은 “결국 경제가 이긴다.” 바로 이 말 이었다. 그는 1-2년 동안 일어날 수 있는 단기 질서 변화는 시간이 지나면서 제자리로 돌아올 수 있다고 했다. 그러나 3년 이상 중장기적 흐름에 변화를 일으킬 힘이나 이슈는 오랫동안 우리 삶의 주변에 맴돌 것이라고 했다.

 

그는 코로나 19에서 배운 교훈으로 6가지를 제시했다.
첫째, 위기는 누구도 피해가지 않는다. 둘째, 위기를 극복하려면 투명성이 중요하다, 셋째, 위기는 초기 대응이 가장 중요하다. 넷째, 위기는 전방위 대응이 그 다음으로 중요하다. 다섯째, 위기를 빨리 극복하면 기회로 바뀐다. 여섯째, 위기 속 기회에도 위기는 숨어있다. 

참으로 공감이 간다.

 

 


 

 

 

With 코로나 시대 요구되는 리더십


사람들은 코로나 이전(BC)과 이후(AC)나누기도 하고 백신을 맞는다고 하더라도 이제는 With Corona 시대가 되었다. 그렇다면 리더로서 코로나 이전과 이후 무엇이 달라졌나? 
언택트 시대 조직 내에서 나의 리더십은 어떻게 변해야 할까? 필자는 다음 3가지가 요구된다고 보고 리더들이 스스로 생각해 볼 수 있도록 화두를 던지고 싶다.

 

 

 첫째, 신뢰와 소통의 코칭 리더십이다.
 조직 구성원의 잠재력을 믿고 그들을 존중해 주면서 상호 신뢰의 바탕위에 소통을 해야 한다.과연 나는 리더로서 조직 구성원의 조직몰입과 직무만족에  얼마나 신뢰를 주고 있는가? 신뢰를 받기위해 나는 리더로서 어떻게 변해야 하는가? 나는 조직 구성원의 성장과 행복을 위해 얼마나 헌신하는가? 나는 조직 구성원들과 쌍방향 소통을 어떻게 하고 있는가? 비대면 시대 동기부여 방법은 어떻게 달라져야 하는가? 언택트 시대 휴머니티(Humamity)가 더 요구되는 시점에 자문해 볼 대목이다.

 

 지난해 대한상공회의소가 발표한 <직장내 세대갈등과 기업문화 종합진단>에 따르면 직장인의 63.9%가 세대차이를 느끼고 있다. 20대는 52.9%, 40대는 69.4%로 큰 체감도 차이를 보이고 있다.특히 “조직이 성장해야 내가 있다“는 물음에 20대는 57.6%, 30대는 65.3%, 40대는 79.4%, 50대는 97.9%가 긍정했고, ”조직을 위해 개인을 희생할 수 있다”는 물음에 20대는 35.2%, 30대는 33.5%, 40대는 47.4%, 50대는 66.7%가 긍정했다.이렇게 생각이 서로 다른 상황에서 조직의 방향성을 명확히 하고, 구성원과 공감하며 성과를 내는 신뢰와 소통의 리더십이 더욱 요구되고 있다.

 


 둘째, 전략적 리더십이다.
 어려운 시기일수록 조직의 목표를 분명히 제시하고 선택과 집중을 하고 있는지 점검해야 한다.우리 조직은 공동의 목표를 공유하고 실천하고 있는가? 우리는 험난한 상황속에서 같은 배를 타고 있다고 생각하고 있는가? 비대면 근무환경 상황에서도 협업과 성과관리는 잘 이루어지고 있는가? 리더와 직원이 생각하는 업무의 결과물은 명확하고 같은가? 자사의 조직문화에 걸 맞는 전략을 수립하고 실행하는 과정에서 참여와 선순환적인 피드백이 요구되고 있다.

 

 여기서 장단기 전략의 균형도 요구된다.데니스 케리 등 4명이 최근 공저한 <롱텀 씽킹(Long-Term Thinking)>에 따르면 장기 전략의 4가지 힘이 제시되어 있다.첫째 조직을 위해 이윤창출보다 원대한 목적을 세워라. 둘째 그 목적을 장기적인 사업전략으로 녹여낸 후 이사회와 투자자들에게서 강력한 지원을 받아라. 셋째 장기적인 목표를 기준으로 EPS나 단기 재무성과 외에 여러 가지 측정지표를 만들어라. 넷째 장기적인 내실 성장에 항상 집중하는 문화를 키워나가라. 이러한 롱텀 씽킹의 전략 바탕위에서 우리는 현재의 전략을 짜고 실행하는가?

 


 셋째, 위기관리 리더십이다.
 위기를 기회로 만들고 또 이 기회 속에 위기가 있지는 않은지 살펴봐야 한다. 우리 조직의 한계돌파역량은 과연 어느 정도인가? 생존을 위해 무엇이 필요한지 끊임없이 고민하고 있는가? 우리 조직의 위기대응 컨트롤타워는 효과적으로 작동되고 있는가? 위기를 돌파하기 위해 누구와 협력하고 있는가? 위기관리를 위한 리더로서 결단력 수준은 어느 정도인가? 우리 조직은 이기는 게임을 위해 Agility를 어느 정도 실행하고 있는가? 리더로서 위기극복 모습을 보여줘야 한다.

 

 

 


 

 


With 코로나 시대 리더로서 무엇을 기여할 것인가?

 

서울대 소비트렌드 분석센타가 내놓은 트렌트 코리아 2021 역시 팬데믹 위기에 대응하는 전략은 무엇인가?에 초점이 맞추어 있다.
10가지 제시어 중 첫째가 'v-nomics'이다.이 책은 향후 경기회복의 양상을 전반적으로 K자형 양극화로 예측했지만,업종별로 빠른 회복형(V형), 완만한 회복형(U형), 물결형(W형), 가속형(S형), 코로나 특수형(^형) 다섯가지로 제시했다.우리 회사와 업종는 어디에 속해 있을까? 세심한 접근이 필요하다.

리더십은 상황과 타이밍에 맞게 발휘되어야 효과가 있다. 코로나 펜데믹 시대에 조직의 생존과 지속성장 그리고 조직 구성원의 마음을 얻고 그들의 성장과 행복을 위해 상기 3가지 리더십은 서로 맞물려 있다고 본다.

 

긍정적인 마인드로 균형감 있게 실행하되 상황에 따라 부드러움과 강함의 조화도 요구된다. 어찌 보면 지금은 조직 구성원 모두가 한마음으로 파부침주(破釜沈舟)의 각오로 임했으면 한다. 그리하여 With 코로나 시대 어렵지만 발상의 전환으로 새로운 기회를 만들어 보면 어떨까?

 

결국 제 4차 산업혁명시대 회사 업(業)의 방향을 잡고,조직 구성원간 원활한 소통을 도우며, 팬데믹 상황 언택트 시대 DT(Digital Transformation) 활용 등을 통해 진정으로 회사 발전에 기여하고, 조직 구성원의 성장과 행복을 지원하며, 자신의 업무 전문성을 높이며 보람을 느끼는 리더가 되어야 하지 않을까?

 

 

 

<김영헌 /  경희대 겸임교수, 한경닷컴 칼럼리스트, 前 포스코 미래창조아카데미원장 younghkim9034@daum.net >
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김민경 기자 (mkkim@koreabizreview.com) 이기자의 다른뉴스
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