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[비즈니스 인사이트] 핵심가치 사례 시리즈 #6 침몰하던 스타벅스를 살려낸 하워드슐츠의 핵심가치 경영

등록일 2020년05월20일 17시56분 트위터로 보내기


 

스타벅스 하면 우여곡절 없이 성장을 한 회사로 기억하고 있다.

 

하지만 반드시 그렇지는 않다.

특히 2000년대 후반 들어 스타벅스의 성장세와 수익성이 크게 악화되었다. 영국에서는 코스타(Costa)에 밀렸고, 캐나다에서는 팀호튼(Tim Hortons)에게 크게 밀렸다. 우리나라에서도 엔젤리너스, 카페베네, 탐앤탐스에 밀려 4위에 순위되어 있다.

 

 
 

 

그래서 하워드 슐츠가 CEO로 복귀하여 회사를 개혁하기로 한다.

하워드 슐츠가 복귀 후, 가장 먼저 바로잡으려 한 것은 바로 스타벅스의 핵심가치였다.

 

하워드 슐츠는 2008 3월, 200명의 고위급 직원들을 모아 아래의 '혁신 아젠다'를 발표했다.

첫째, 논의의 여지가 없는 커피 권위자 되기, 둘째, 파트너들(스타벅스 직원들)을 고무시키고 참여시키기, 셋째, 고객과 정서적 교감에 불을 지피기, 넷째, 글로벌 기업으로서 각 매장을 해당 지역의 중심으로 만들기, 다섯째, 윤리적 방식의 원두 구매를 지속하는 환경친화적 리더 되기, 여섯째, 혁신적인 성장 기반 구축하기, 일곱째, 지속가능한 경제 모델 제시하기.

 
 

 구체적으로 하나씩 살펴보자.

 

첫째, 커피 권위자 되기

2008 2 26, 하워드 슐츠는 7 1백 개에 달하는 미국 스타벅스 매장의 문을 닫는다.

13만 5천 명의 바리스타에게 에스프레소 엑셀런스 트레이닝을 시키기 위해서다.

 

스타벅스의 본질은 커피 맛이라고 생각한 하워드 슐츠는 그는 그 동안 제대로 이뤄지지 않았던 바리스타 교육을 영상물을 통해 바리스타들에게 에스프레소를 완벽하게 뽑는 법과 우유를 올바르게 데우는 법 등을 일제히 교육시켰다.

이 트레이닝 이후 스타벅스 커피의 맛을 끌어올릴 수 있었고, 커피에 대한 고객 평가 역시 수직 상승하게된다.

 
 

 

둘째, 파트너를 고무시키고 참여시키기

스타벅스는 과거 파트너들을 격려하기 위해 리더십 컨퍼런스를 개최했었지만, 몇 년간 모임을 갖지 못했다.

이에 하워드 슐츠는 CEO로 복귀한 후, 리더십 컨퍼런스를 부활시키기고자 한다.

 

그는 당시 허리케인 피해를 겪고 있던 뉴올리언스를 개최지로 선택했다. 그리하여 스타벅스 파트너들은 뉴올리언스 복구 자원봉사를 함께 했고, 하워드 슐츠와 여러 리더들의 연설을 들으면서 스타벅스의 가치와 정보를 공유할 수 있었다.

이를 통해 하향세를 타던 스타벅스는 다시 활력을 얻을 수 있었다.

 
 

 

셋째,고객과의 정서적 교감에 불을 지피기

과거의 스타벅스는 충성 고객들을 위한 보상 프로그램이 없었다.

하지만 2008년부터 리워드 카드 프로그램을 시작하고, 이는 2009년 말부터 '마이스타벅스리워드'로 발전하게 된다.

 

마이스타벅스리워드에 가입한 고객들은 스타벅스 이용 횟수에 따라 3가지 레벨의 혜택을 받을 수 있다.

가입 즉시는 웰컴 레벨이 된다. 웰컴 카드를 5회 이상 사용하면 그린 레벨이 되어 커피 리필, 시럽, 톨 사이즈 커피 1잔을 무료로 제공받을 수 있다. 1년에 30회 이상 방문하면 골드 레벨이 되어 음료 15잔당 1잔씩 무료로 제공받을 수 있다.

 
 

 

넷째, 글로벌 기업으로서 각 매장을 해당 지역의 중심으로 만들기

스타벅스는 2009년부터 글로벌 시장을 적극적으로 공략했다.

특히 미국에 이어 중국을 제2의 주력 시장으로 정하고, 매장을 450개에서 1000개 이상으로 확대하겠다는 목표를 세웠다. 또한 2010년에는 중국 정부 및 대학과 협력해 윈난성에 커피 농장을 설립하기도 했다.

 
 

 

다섯째, 윤리적 방식으로 원두 구매를 하는 환경친화적 리더

스타벅스는 2008년 사회공헌 활동을 위한 스타벅스 셰어드 플래닛(Starbucks Shared Planet)을 발표했다.

이와 함께 윤리구매, 환경보호, 지역사회 참여의 3대 핵심 분야를 기반으로 2015년까지 달성해야 할 실행 목표도 제시했다. 구체적인 실행 목표로는 커피 원두를 100% 친환경 기법으로 재배하고 윤리적 거래를 하는 것, 커피농가 지원금을 연간 2천 만 달러 증액, 음료 컵 100% 재사용 및 재활용, 물 절약 및 재생 가능 에너지원 사용, 친환경 매장 인증인 LEED 획득, 지역사회 봉사 연간 100만 시간 달성이 있었다.

 

실제로 스타벅스는 2009년에 1 8144톤에 달하는 공정무역 커피를 구매해 세계 최대 공정무역 커피 구매자가 되었다. 또한 르완다에 농부 지원센터를 지어 동아프리카 지역 커피 농가도 지원하고 있으며, 전 세계의 스타벅스 직원들 역시 18만 6천 시간이라는 어마어마한 지역사회 봉사 활동을 해왔다.

 
 

 

여섯째, 혁신적 성장 기반 구축하기

하워드 슐츠는 성장을 위해서는 혁신적 신제품의 필요성을 느꼈다.

그리하여 매장 밖에서도 커피를 판매하고 싶던 하워드 슐츠 회장은 비아(VIA)라는 브랜드로 프리미엄 인스턴트 커피를 출시하고 큰 성공을 거둔다.

 
 

 

일곱째, 지속가능한 경제 모델을 제시하기

하워드 슐츠는 경기가 좋아진 후에도 수익을 제대로 낼 수 없는 600개 매장을 과감하게 폐점했다.

이로 인해 스타벅스는 1 2천 명 파트너를 해고해야 했지만, 5 8천만 달러라는 비용을 줄일 수 있었다.

 

또한 스타벅스는 구매 물류 개혁을 통해 4억 달러의 비용을 경감시키고, 판매관리 시스템도 개선시켜 고객 대기 시간을 획기적으로 줄였다.

 

 

 

이처럼 혁신 어젠다를 세우고 실행한 결과, 2010년, 스타벅스는 창업 40년 만에 최고의 실적을 달성하게 된다.

하워드 슐츠의 정확한 문제 인식과 명확한 실행 목표 제시, 그리고 강력한 리더십이 위기에 빠진 스타벅스를 부활시킨 것이다.

하지만 무엇보다도 가장 핵심 역할을 한 것은 혁신 어젠다라는 구체적인 핵심가치가 아니었을까?

 

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이지원 기자 (jwlee@koreabizreview.com) 이기자의 다른뉴스
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